Gerald Levin, que liderou a Time Warner Media em uma desastrosa fusão de US$ 182 bilhões com o provedor de internet America Online, morreu na quarta-feira aos 84 anos, segundo relatos da mídia.
Levin foi diagnosticado com doença de Parkinson, embora a causa da morte não tenha sido informada imediatamente. O neto do ex-executivo, Jake Maia Arlow, confirmou o seu falecimento ao New York Times e ao Washington Post, mas não respondeu ao pedido de confirmação da Associated Press.
Levin ingressou na Time no início da década de 1970, quando a empresa estava apenas começando a mudar seu foco das revistas impressas para a televisão a cabo. Advogado que se tornou idealista e passou alguns anos trabalhando para uma empresa de desenvolvimento internacional na Colômbia e em Teerã, Levin se viu cativado pelo potencial transformador dos negócios, especialmente o da televisão a cabo, de acordo com “Fools Rush In”, um relatório de 2004. livro da jornalista Nina Munk.
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Certa vez, Levin chegou a estabelecer uma equivalência entre sua nova paixão e seu antigo trabalho de desenvolvimento, de acordo com o livro, dizendo que “há muito pouca diferença entre água, eletricidade e televisão”. Essa perspectiva o levou, em 1972, ao cargo de vice-presidente de programação da incipiente rede de TV a cabo da Time, a Home Box Office, que mais tarde seria conhecida simplesmente como HBO.
Em dois anos, Levin, então presidente da HBO, conseguiu convencer os chefões da Time a investir a então imensa soma de US$ 7,5 milhões para distribuir o sinal da HBO via satélite, eliminando a necessidade de investimentos ainda mais caros na instalação de cabos ou na construção de redes de microondas nos EUA. Em setembro de 1975, esse link foi ao ar, possibilitando à empresa transmitir a tão aguardada luta de boxe entre Muhammad Ali e Joe Frazier – conhecida como “a Thrilla em Manila” – ao vivo para assinantes da HBO.
Dentro da empresa, Levin logo ficou conhecido como “o gênio residente”, segundo o livro de Munk. Em 1980, ele dirigia o grupo de vídeo da Time e ganhava tempo. Em 1987, ele foi o negociador-chefe de uma fusão massiva entre a Time e o estúdio de Hollywood Warner Bros., e pouco depois o executivo foi encarregado de evitar uma oferta hostil de outro estúdio. Ele finalmente conseguiu organizar uma compra da Warner por US$ 14,9 bilhões, totalmente em dinheiro, em 1990, o que sobrecarregou a empresa resultante da fusão com dívidas.
O presidente e presidente da Turner Broadcasting, Ted Turner, à esquerda, e o presidente e CEO da Time Warner, Gerald Levin, dão-se as mãos antes de uma entrevista coletiva na sexta-feira, 22 de setembro de 1995. Levin morreu na quarta-feira, 13 de março de 2024. (Foto AP/Richard Drew)
Levin levou mais dois anos para reivindicar o título de CEO da Time Warner e mais quatro anos evitando ofertas adicionais e gerenciando disputas internas para ter sua próxima grande ideia. Esta foi a chamada “superestrada da informação”, que Levin chamou de Rede de Serviço Completo. Foi uma concepção inicial de uma rede de comunicação e entretenimento interativa e sempre ativa que a empresa promoveu, mas nunca chegou perto de realmente construir. Enquanto isso, as ações da Time Warner definhavam.
Levin e seus tenentes conseguiram ignorar completamente a Internet, que finalmente conseguiu trazer interatividade em grande escala para residências, empresas – e telefones – em todo o mundo. Isso não era óbvio no início, é claro. Só em meados de 1997, quando o cofundador da Microsoft, Bill Gates, investiu mil milhões de dólares na empresa de cabo Comcast para impulsionar os seus planos de serviços de Internet, é que os investidores começaram a compreender o valor das redes de cabo como fornecedores de Internet.
Mais ou menos na mesma altura em que a AOL, uma das pioneiras dos serviços sociais online, procurava uma forma de utilizar as suas acções inflacionadas pela Internet para adquirir activos concretos. O CEO Steve Case voltou seus olhos para a Time Warner, avaliando que seus ativos tangíveis de entretenimento e sua rede a cabo funcionariam bem. Quando finalmente conseguiu falar com Levin ao telefone, Case não apenas sugeriu uma fusão, mas disse a Levin que o executivo da Time Warner deveria ser o CEO da empresa combinada.
Levin não estava interessado. No papel, a AOL valia quase o dobro da Time Warner, mas para Levin parecia supervalorizada graças à histeria relacionada à Internet. Mas ele concordou em jantar com Case, só para conversar. Os dois se deram bem e naquela noite, 1º de novembro de 1999, os homens concordaram essencialmente com uma “fusão de iguais”.
Os dois lados discutiram sobre quanto da empresa combinada cada um controlaria, com a AOL insistindo em deter a maioria graças ao preço das ações que continuava subindo. Finalmente, na madrugada de 7 de janeiro de 2000, a Time Warner concordou em aceitar uma divisão 45-55, com a AOL detendo a maior participação. Três dias depois, o Wall Street Journal deu a notícia do acordo pendente de US$ 182 bilhões, e as empresas emitiram um anúncio formal naquela manhã.
Fechar esse acordo, por mais difícil que tenha sido, acabou sendo a parte fácil. Mesmo durante as negociações, o pessoal de Levin achou os seus homólogos da AOL rudes e barulhentos, enquanto os membros da AOL achavam que os executivos da Time Warner eram trabalhosos, enfadonhos e incapazes de compreender totalmente o valor da Internet. Esses ressentimentos não diminuíram com o tempo, especialmente depois que as ações da AOL despencaram durante a deflação da bolha pontocom.
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Levin aguentou o máximo que pôde, mas atingiu um ponto de ruptura no outono de 2001, quando começou a explorar a aquisição do sistema de cabo da AT&T sem consultar Case, que ficou furioso ao saber disso. Pouco depois do Dia de Ação de Graças, Case deu um ultimato a Levin: renuncie ou seja demitido pelo conselho. Levin, acreditando ter sido espancado, anunciou abruptamente que se aposentaria antecipadamente em maio seguinte.
Em 2002, a empresa registrou um prejuízo de US$ 98,7 bilhões, um recorde corporativo. A Time Warner retirou “AOL” de seu nome em 2003 e, em 2009, desmembrou a AOL como uma empresa separada, desfazendo a fusão à qual Levin dedicou tanto esforço.